Schulaufsicht und Schulentwicklungsberater:innen sind beide Teil desselben Unterstützungssystems, übernehmen jedoch unterschiedliche, aufeinander bezogene Funktionen. Schulentwicklungsberatung agiert grundsätzlich nicht kontrollierend, sondern unterstützend, reflexiv und entwicklungsorientiert. Schulaufsicht hat sowohl einen aufsichtlichen als auch beratenden und unterstützenden Auftrag.
Komplementäre Rollen im Unterstützungssystem
Während die Schulaufsicht primär für die strategische Einbettung von Schulentwicklung, die Orientierung an den Zielen des Startchancen-Programms sowie die Anbindung an landesspezifische Strategien verantwortlich ist, liegt der Schwerpunkt der Schulentwicklungsberatung auf der prozessbezogenen Arbeit mit einzelnen Schulen. Erst im Zusammenspiel beider Rollen entfaltet das Unterstützungssystem seine volle Wirksamkeit.
Die Schulaufsicht schafft Entwicklungsräume, gibt Orientierung, sorgt für die Anschlussfähigkeit an Programmziele und behält die systemische Perspektive im Blick. Schulentwicklungsberater:innen begleiten innerhalb dieses Rahmens die konkrete Entwicklungsarbeit vor Ort. Sie unterstützen Schulleitungen und Kollegien bei der Analyse von Entwicklungsbedarfen, der Planung und Umsetzung von Maßnahmen sowie der Reflexion von Fortschritten.
Vertrauen durch klare Rollen
Für eine gelingende Zusammenarbeit ist eine klare Rollenverteilung relevant: Die Schulaufsicht bleibt die formale Ansprechpartnerin der Schulen und verantwortet den strategischen Dialog über Entwicklungsschwerpunkte und Zielsetzungen. Zugleich entwickelt sich ihr Selbstverständnis zunehmend von einer vorwiegend kontrollierenden hin zu einer gleichermaßen unterstützenden und entwicklungsorientierten Rolle. Ziel ist eine Zusammenarbeit, die von Vertrauen, Offenheit und gemeinsamen Entwicklungszielen geprägt ist.
Die Schulentwicklungsberatung übernimmt hingegen ausdrücklich eine rein beratende Funktion. Sie arbeitet vertraulich, prozessorientiert und ohne aufsichtsrechtliche Befugnisse. Diese funktionale Trennung schafft zusätzliche Freiräume für die vertiefte Reflexion schulischer Entwicklungsprozesse und unterstützt Schulen dabei, Herausforderungen offen anzusprechen und neue Wege zu erproben.
Gemeinsames Ziel: Eigenverantwortliche Schulentwicklung
Beide Akteurinnen verfolgen das Ziel, die Eigenverantwortung der Schulen zu stärken. Sie arbeiten dialogorientiert, nutzen Daten als Grundlage für Entwicklungsprozesse und verstehen Schulentwicklung als gemeinsamen Lernprozess. Dabei unterscheiden sich ihre Aufgaben: Während die Schulaufsicht die strategische Begleitung und die Verbindung zu den Zielen des Programms und des Bildungssystems verantwortet, konzentriert sich die Schulentwicklungsberatung auf die fachliche und methodische Unterstützung der konkreten Entwicklungsarbeit.
Vereinfacht gefragt richtet die Schulaufsicht den Blick darauf, woran eine Schule arbeitet und wie dies mit den Programmzielen zusammenhängt. Die Schulentwicklungsberatung unterstützt dabei, wie dieser Entwicklungsweg erfolgreich gestaltet werden kann.
Abgestimmtes Unterstützungssystem
Idealerweise greifen beide Rollen eng ineinander: Die Schulaufsicht identifiziert Entwicklungsbedarfe, eröffnet Unterstützungsmöglichkeiten und gibt Orientierung. Die Schulentwicklungsberatung begleitet die daraus entstehenden Entwicklungsprozesse in der schulischen Praxis. Umgekehrt können Erkenntnisse aus der Prozessbegleitung wichtige Impulse für die strategischen Entwicklungsdialoge der Schulaufsicht liefern.
So entsteht idealerweise ein abgestimmtes Unterstützungssystem, in dem strategische Steuerung und operative Prozessbegleitung sich ergänzen. Schulen erleben Schulaufsicht und Schulentwicklungsberatung dabei nicht als konkurrierende Akteur:innen, sondern als unterschiedliche, aufeinander bezogene Bestandteile einer gemeinsamen Unterstützungsstruktur. Gemeinsam schaffen sie die Voraussetzungen für eine nachhaltige und wirksame Umsetzung des Startchancen-Programms.
Abstimmung und Koordination im laufenden Prozess
Für die Zusammenarbeit von Schulaufsicht und Schulentwicklungsberatung hat sich in vielen Ländern eine Reihe regelmäßiger Abstimmungs‑ und Koordinationsformate etabliert. Dazu zählen etwa Fallbesprechungen, Sitzungen von Steuer- oder Koordinationsgruppen sowie regionale Austauschformate.
In diesen Zusammenhängen werden Entwicklungsstände eingeordnet, Unterstützungsbedarfe identifiziert und Zuständigkeiten weiter präzisiert. Die Schulaufsicht übernimmt dabei häufig eine moderierende und koordinierende Rolle, während die Schulentwicklungsberater:innen ihre Beobachtungen aus der direkten Arbeit mit den Schulen einbringen. Ziel ist es, die Unterstützung kohärent zu gestalten, ohne die Autonomie der Beratung zu unterlaufen oder vertrauliche Arbeitsbeziehungen zu beeinträchtigen.
Gegenseitiges Lernen als programmatische Leitidee
Charakteristisch für das Startchancen‑Programm ist, dass Schulaufsicht und Schulentwicklungsberatung zunehmend als wechselseitig lernende Akteur:innen verstanden werden. Die Schulaufsicht gewinnt durch die Beratung tiefere Einblicke in schulische Entwicklungsprozesse und kann auf dieser Grundlage systemische Hindernisse oder besonders tragfähige Lösungsansätze identifizieren. Diese Rückmeldungen fließen wiederum in die Weiterentwicklung von Steuerungsstrategien und Unterstützungsangeboten ein.
Umgekehrt profitieren Schulentwicklungsberater:innen von der Einordnung durch die Schulaufsicht, etwa im Hinblick auf landesspezifische Vorgaben, Ressourcenlagen oder übergeordnete Steuerungslogiken. Die Zusammenarbeit wird damit selbst zu einem Lernprozess, der über die einzelne Schule hinauswirkt.
Spannungsfelder und Bedarf an aktiver Rollenklärung
Die Zusammenarbeit ist jedoch nicht spannungsfrei. Insbesondere dort, wo Schulaufsichten traditionell stark kontrollorientiert gearbeitet haben oder neue Beratungsstrukturen erst aufgebaut werden, müssen Rollen aktiv geklärt und neu ausgehandelt werden. Rollenklarheit entsteht nicht automatisch, sondern bedarf bewusster Gestaltung.
Vor diesem Hintergrund wird im Startchancen‑Programm besonderer Wert auf eine explizite Rollenklärung gelegt: Schulaufsicht begleitet und steuert auf Systemebene, Schulentwicklungsberatung arbeitet vertiefend auf Prozessebene – beide in enger Abstimmung, aber mit klarer funktionaler Trennung. Diese Klarheit gilt als Voraussetzung für Vertrauen, Wirksamkeit und langfristige Kooperation.
Organisation der Rollenklärung im Startchancen‑Programm
Rollenklärung wird im Startchancen‑Programm nicht einmalig festgelegt, sondern prozesshaft organisiert. Sie ist Teil der Programmarchitektur und als fortlaufender Aushandlungs‑ und Lernprozess angelegt, der auf mehreren Ebenen gleichzeitig stattfindet. In der Praxis lassen sich fünf miteinander verzahnte Organisationsformen unterscheiden:
A) Programmatische Rollenklärung auf Landesebene
Zu Beginn des Programms erfolgt eine konzeptionelle und normative Rollenklärung auf Landesebene. Ministerien, Landesinstitute und Programmgremien formulieren Leitlinien, die festhalten, dass Schulaufsicht entwicklungsbegleitend statt bewertend agiert, Schulentwicklungsberatung beratend und vertraulich wirkt und beide Rollen komplementär, nicht hierarchisch gedacht sind. Diese Vorgaben werden in Handreichungen, Rollenpapieren oder Einführungsveranstaltungen vermittelt und schaffen einen gemeinsamen Orientierungsrahmen.
B) Gemeinsame Auftakt‑ und Orientierungsformate
In gemeinsamen Auftakttreffen werden diese Leitlinien konkretisiert. Landes‑ oder regionalspezifische Startveranstaltungen, Workshops und moderierte Klärungsrunden dienen dazu, Erwartungen, Zuständigkeiten und Schnittstellen frühzeitig abzustimmen. Dabei geht es explizit um Rollenlogiken: Was bedeutet „begleiten“ konkret? Wo endet Beratung, wo beginnt Steuerung? Diese frühe Verständigung hilft, implizite Rollenerwartungen sichtbar zu machen.
C) Operative Rollenklärung entlang konkreter Schulen
Die Rollenklärung erfolgt maßgeblich anlass‑ und schulbezogen: Entlang konkreter Fälle klären Schulaufsicht und Schulentwicklungsberater:innen, wer welche Gespräche führt, bei welchen Terminen anwesend ist und welche Informationen geteilt werden. Die institutionalisierte Trennung von Aufsicht und Beratung wird dabei regelmäßig benannt und den Schulen transparent gemacht.
D) Regelmäßige Abstimmungs‑ und Reflexionsformate
Die Rollenklärung bleibt ein kontinuierlicher Prozess: In Steuergruppen, Fallbesprechungen oder gemeinsamen Reflexionsformaten wird regelmäßig überprüft, ob Rollen klar wahrgenommen werden, ob ungewollte Überschneidungen entstehen oder Unterstützungsbedarfe unbeachtet bleiben. Rollenklärung wird hier als reflexiver Lernprozess verstanden.
E) Unterstützung durch Qualifizierung und wissenschaftliche Begleitung
Ein weiterer Baustein der Rollenklärung ist die Professionalisierung: Fortbildungen zu entwicklungsorientierter Gesprächsführung, Rollenbewusstsein und zum Umgang mit Spannungsfeldern zwischen Steuerung und Autonomie unterstützen beide Akteursgruppen. Die wissenschaftliche Begleitung schafft zusätzlich einen Raum zur systematischen Reflexion von Rollenkonflikten.
Erste Ergebnisse der Kooperation von Schulaufsicht und Schulentwicklungsberatung
Inzwischen (Herbst 2026) hat der wissenschaftliche CHANCEN-Verbund ca. 800 Fachkräfte inklusive Schulaufsicht und Schulentwicklungsberatung qualifiziert, unter anderem zur datengestützten Qualitätsentwicklung. Schulaufsichten und Schulentwicklungsberatungen lernen in dieser Zusammenarbeit intensiv, Schulen gemeinsam bei der Auswertung von Lernstandsdaten zu unterstützen und daraus präzise, messbare Fördermaßnahmen – z. B. für die Basiskompetenzen wie Lesen oder Mathematik) – abzuleiten.
Erste Berichte und Tagungen, wie z. B. der CHANCEN-Dialog, verdeutlichen, dass sich das Verhältnis verändert: Statt getrennter Zuständigkeiten (Schulaufsicht als Kontrollinstanz, Schulentwicklungsberatung als reiner Berater) etablieren die Akteure zunehmend gemeinsame Ziel- und Leistungsvereinbarungen (ZLV) mit den Schulen.
Trotz der positiven strukturellen Ansätze zeigt die Begleitforschung auch Reibungspunkte: In vielen Bundesländern und im Arbeitsalltag der Schulaufsichten fehlt es nach wie vor oft an Zeit und personellen Ressourcen, um die intensive, prozessbegleitende Beratungstätigkeit neben dem administrativen Tagesgeschäft vollumfänglich zu leisten. Zudem wird der wachsende bürokratische Apparat rund um das Programm in der Praxis teilweise kritisch gesehen.
